Hay personas de las que aprendí muchísimo y probablemente nunca lo supieron.
No fueron mis mentores. No me dieron ninguna clase. Simplemente trabajaban conmigo. Compartíamos reuniones, proyectos, conversaciones de pasillo… y, mientras todo eso ocurría, yo iba aprendiendo.
Aprendía viendo qué preguntas hacían cuando aparecía un problema. Cómo llegaban a una conclusión cuando la información era incompleta. Qué detalles captaban su atención y cuáles pasaban por alto. Cómo eran capaces de cambiar de opinión sin vivirlo como una derrota.
Con el tiempo me di cuenta de que muchas de las cosas más importantes que había aprendido nunca habían aparecido en un curso.
Las había aprendido trabajando junto a otras personas.
Durante años miramos solo una parte del trabajo
Durante mucho tiempo pensamos que los equipos de trabajo servían para repartir trabajo.
Era una idea bastante razonable. Si varias personas colaboraban, podían hacer más cosas, más rápido y con mejores resultados que trabajando por separado.
Y eso sigue siendo cierto.
Pero cada vez tengo más la sensación de que esa explicación se queda corta.
Porque mientras los equipos producían resultados, ocurría otra cosa mucho más silenciosa.
Las personas aprendían.
No porque alguien hubiera preparado un plan de formación. No porque existiera un manual. Simplemente porque trabajar cerca de otras personas tiene un efecto difícil de medir, pero enorme.
Hace unas semanas escribía precisamente sobre cómo las organizaciones están enseñando constantemente, incluso cuando no son conscientes de ello. Buena parte de ese aprendizaje ocurre de manera silenciosa, simplemente observando lo que sucede a nuestro alrededor.
Aprendemos formas de pensar.
El conocimiento puede enseñarse. El criterio se construye.
Hay una diferencia que durante años no supe poner en palabras.
El conocimiento puede transmitirse. Podemos documentarlo, explicarlo o convertirlo en un curso. Si alguien necesita aprender una herramienta nueva o un procedimiento concreto, probablemente exista un documento que pueda ayudarle.
El criterio funciona de otra manera.
El criterio aparece cuando la realidad deja de parecerse al manual.
Cuando dos soluciones son aparentemente correctas. Cuando la información es incompleta. Cuando alguien hace una pregunta que cambia completamente la conversación.
En esos momentos ya no basta con saber.
Hace falta interpretar.
Y esa capacidad rara vez se aprende leyendo.
Se construye observando cómo otras personas interpretan la realidad. Escuchando cómo argumentan. Descubriendo por qué una misma situación puede verse de maneras completamente distintas.
Poco a poco, casi sin darnos cuenta, dejamos de copiar respuestas y empezamos a aprender formas de mirar.
El conocimiento puede enseñarse. El criterio se construye.
Lo más valioso ocurre mientras nadie está enseñando
Si miro hacia atrás, me cuesta recordar muchos cursos concretos.
Sin embargo, recuerdo perfectamente determinadas conversaciones.
Recuerdo reuniones en las que alguien formuló una pregunta que nadie esperaba. Personas capaces de resumir un problema complejo en dos frases. Compañeros que escuchaban durante varios minutos antes de decir una sola palabra y que, cuando finalmente hablaban, cambiaban completamente la dirección de la conversación.
Ninguna de esas personas estaba intentando enseñarme.
Y, sin embargo, lo hicieron.
Cada vez estoy más convencida de que una parte enorme del aprendizaje profesional ocurre precisamente ahí. En esos momentos cotidianos que nadie planifica y que casi nunca aparecen en los planes de desarrollo.
Porque trabajar junto a otras personas no solo nos permite hacer cosas juntos.
También nos permite aprender a pensar mejor.
No es una intuición nueva. El conocido modelo 70:20:10, formulado por Michael Lombardo y Robert Eichinger a partir de su investigación sobre cómo aprenden los directivos, ya apuntaba que una parte muy importante del aprendizaje profesional ocurre precisamente a través de la experiencia y de la interacción con otras personas.
Quizá esa siempre fue la función invisible de los equipos
Esta semana he estado hablando mucho sobre inteligencia artificial.
O, al menos, eso parecía.
En realidad, cuanto más escribía, más claro veía que la conversación no iba sobre tecnología.
Iba sobre equipos.
Porque la inteligencia artificial nos obliga a mirar de otra manera algo que probablemente siempre estuvo ahí.
Durante años hemos medido el valor de un equipo por lo que era capaz de producir.
Quizá también deberíamos empezar a preguntarnos qué personas ayuda a construir.
Qué criterio desarrolla.
Qué conversaciones hace posibles.
Qué formas de mirar el mundo nacen simplemente porque varias personas trabajan juntas durante suficiente tiempo.
Tal vez esa siempre fue una de las funciones más importantes de los equipos.
Y simplemente nunca la habíamos puesto en el centro.
Cuando producir deje de ser lo más difícil
No sé cómo será el trabajo dentro de diez años.
Tampoco creo que nadie lo sepa.
Pero sí tengo la sensación de que cada vez dedicaremos menos tiempo a producir una primera versión y más tiempo a decidir si esa versión merece la pena.
Más tiempo interpretando.
Más tiempo haciendo preguntas.
Más tiempo conectando ideas.
Y todas esas capacidades siguen desarrollándose, sobre todo, junto a otras personas.
Quizá por eso la conversación importante no sea si la inteligencia artificial hará parte de nuestro trabajo.
Quizá la conversación importante sea cómo seguiremos construyendo criterio cuando producir deje de ocupar el centro.
Una conversación que merece la pena abrir
Hay artículos que terminan con una conclusión.
Este prefiero que termine con una pregunta.
Si durante años pensamos que los equipos servían para repartir trabajo…
¿Y si su función más valiosa siempre hubiera sido otra?
¿Y si, mientras medíamos entregables, velocidad o productividad, lo más importante hubiera estado ocurriendo en otro lugar?
En esas conversaciones que cambian una forma de pensar.
En esas preguntas que nadie esperaba.
En esas personas de las que aprendimos muchísimo… aunque probablemente nunca llegaran a saberlo.