Sobre las lecciones que aprendemos mucho antes de que alguien nos las explique
Cuando alguien se incorpora a una organización suele pensar que tiene mucho que aprender. Los procesos, las herramientas, las reuniones, la forma de comunicarse o quién toma determinadas decisiones. Y normalmente es así.
Pero al cabo de unos meses ocurre algo curioso: muchas personas han aprendido más sobre la cultura organizacional de su empresa que sobre algunos de los procesos que recibieron durante su incorporación.
Han aprendido qué decisiones pueden tomar sin pedir permiso. Qué preguntas merece la pena hacer. Qué errores se olvidan con facilidad y cuáles siguen apareciendo meses después en conversaciones que parecían cerradas.
Y lo más interesante es que nadie se lo explicó.
Las personas aprenden qué está permitido. Pero también qué está permitido solo en teoría.
La cultura organizacional también se aprende
Hace tiempo que observo un fenómeno que aparece una y otra vez en organizaciones muy diferentes entre sí.
Las personas no aprenden únicamente de los valores corporativos, de los discursos o de las formaciones. Aprenden, sobre todo, de la experiencia cotidiana. De lo que ocurre a su alrededor mientras intentan hacer su trabajo.
Una organización puede hablar de autonomía y, al mismo tiempo, requerir múltiples aprobaciones para tomar decisiones sencillas. Puede animar a las personas a tener iniciativa y reaccionar con cierta incomodidad cuando alguien propone algo inesperado. Puede decir que valora el pensamiento crítico y dejar sin respuesta preguntas que cuestionan determinadas decisiones.
Las personas observan ambas cosas. Pero rara vez les dan el mismo peso.
Las palabras se escuchan una vez. Las experiencias se acumulan.
Y cuando ambas envían mensajes diferentes, normalmente terminamos aprendiendo de aquello que vivimos cada día.
Aprendemos observando
Una de las cosas que más me llaman la atención es la velocidad con la que las personas captan estas señales.
Muchas veces no necesitan vivirlas en primera persona. Basta con observar lo que ocurre a otras personas.
Si una propuesta interesante desaparece sin respuesta, quienes lo observan aprenden algo. Si una pregunta genera incomodidad en una reunión, quienes están presentes aprenden algo. Si alguien asume una responsabilidad adicional y acaba encontrándose con más problemas que reconocimiento, quienes lo ven también aprenden algo.
Hace años que sabemos que una parte importante del aprendizaje humano ocurre observando las consecuencias de las acciones ajenas. Por eso me parece tan interesante prestar atención a estas pequeñas escenas cotidianas que pasan desapercibidas para casi todo el mundo.
Porque muchas veces el aprendizaje más influyente no llega a través de una formación. Llega a través de una reunión. De una conversación de pasillo. De una reacción aparentemente insignificante.
No aprendemos solo de lo que nos ocurre. Aprendemos de lo que vemos que les ocurre a los demás.
Las lecciones más importantes rara vez se explican
Con el tiempo, las personas terminan construyendo una especie de mapa mental de la organización.
No es un mapa oficial. Nadie lo dibuja. Nadie lo comparte durante el proceso de incorporación. Pero existe.
Es el mapa que ayuda a responder preguntas como: ¿qué conversaciones merece la pena abrir?, ¿qué decisiones necesitan consenso aunque nadie lo haya dicho?, ¿qué errores se consideran oportunidades de aprendizaje y cuáles dejan una marca difícil de borrar?
Ese conocimiento rara vez aparece en documentos. Se construye observando. Comparando experiencias. Escuchando historias. Interpretando señales.
Y suele tener una influencia enorme sobre el comportamiento cotidiano de los equipos.
A veces me pregunto si buena parte de lo que llamamos cultura organizacional no tiene más que ver con estos mapas invisibles que con los valores que aparecen en una presentación corporativa.
Hace unos meses vi una reflexión de Simon Sinek que resumía muy bien esta idea: la cultura no es lo que decimos que valoramos, sino aquello que recompensamos, toleramos y celebramos en el día a día.
El currículo invisible
Mientras preparaba este artículo encontré una expresión que me gustó especialmente para describir todo esto: currículo invisible.
No porque exista un plan secreto detrás. Ni porque alguien esté diseñando mensajes ocultos. Todo lo contrario.
Me gusta porque transmite la idea de que las organizaciones enseñan constantemente, incluso cuando no son conscientes de ello. Enseñan a través de sus procesos, de sus prioridades, de sus respuestas y también de sus silencios.
Las personas aprenden qué comportamientos facilitan avanzar. Qué situaciones generan fricción. Qué merece la pena intentar y qué no.
Y ese aprendizaje termina influyendo en la forma en que participan, proponen ideas, toman decisiones o plantean preguntas.
La mayoría de las veces ocurre sin mala intención. Simplemente es el resultado natural de convivir durante meses o años dentro de un mismo sistema.
Lo que estamos enseñando de verdad
Esta semana he escrito sobre procesos que terminan limitando la autonomía real, sobre iniciativas que reciben respuestas diferentes a las esperadas y sobre preguntas que desaparecen mucho antes que las personas que las hacían.
Vistas por separado, podrían parecer situaciones independientes. Pero cuanto más las observo, más me parece que forman parte de un mismo fenómeno.
Las organizaciones enseñan constantemente. Incluso aquello que nunca tuvieron intención de enseñar.
Por eso me pregunto si una de las formas más rápidas de entender una organización no consiste en leer sus valores, sino en observar qué ocurre cuando alguien propone una idea, comete un error, cuestiona una decisión o formula una pregunta incómoda.
Porque es ahí donde suele aparecer la diferencia entre lo que una organización dice valorar y lo que las personas terminan aprendiendo de verdad.
Las palabras se escuchan una vez. Las experiencias se acumulan.