Sobre el coste invisible de lograr acuerdos
Hay días en los que llegas al final de la jornada completamente agotada.
Y cuando alguien te pregunta qué has hecho, te cuesta encontrar una respuesta que justifique ese cansancio.
Has estado en reuniones. Has respondido mensajes. Has ayudado a varias personas. Incluso has avanzado algunas tareas importantes.
Nada especialmente extraordinario.
Y, sin embargo, terminas el día sin energía.
Durante esta semana he estado dándole vueltas a esa sensación. En un artículo anterior reflexionaba sobre cómo el desgaste no siempre tiene que ver con grandes decisiones, sino con la acumulación de pequeñas elecciones cotidianas. Pensaba que esta vez volvería a escribir sobre esa misma idea: la fatiga de decisión, ese desgaste que aparece cuando pasamos el día tomando pequeñas decisiones. Pensaba que esta vez volvería a escribir sobre esa misma idea.
Qué priorizar. A qué decir que sí. Qué conversación merece la pena abrir. Qué puede esperar hasta mañana.
Pero ocurrió algo inesperado.
Lancé una encuesta sencilla preguntando qué tipo de decisión consumía más energía durante una semana normal de trabajo.
Las opciones eran cuatro: priorizar tareas, gestionar interrupciones, navegar la incertidumbre y lograr acuerdos.
Esperaba respuestas bastante repartidas.
No fue así.
Dos de cada tres personas eligieron la misma opción.
Lograr acuerdos.
Y, de repente, el artículo que tenía pensado escribir dejó de tener sentido.
Quizá parte del cansancio que sentimos no viene solo de decidir. Quizá viene del esfuerzo de decidir con otras personas.
Decidir sola y decidir con otras personas no son la misma cosa
Tomar decisiones individuales tiene un coste. De hecho, solemos hablar de la fatiga de decisión para describir ese desgaste que aparece cuando tenemos que elegir constantemente entre distintas opciones, priorizar unas tareas sobre otras o asumir las consecuencias de nuestras elecciones.
Pero decidir con otras personas es una experiencia distinta.
Cuando decides sola, gran parte del esfuerzo ocurre dentro de tu cabeza.
Cuando intentas construir una decisión compartida, aparecen otras capas. Necesitas entender qué necesita la otra persona, encontrar el momento adecuado para una conversación o elegir palabras con más cuidado del habitual.
También tienes que gestionar expectativas. Aceptar que quizá tu propuesta inicial no salga exactamente como imaginabas. Convivir con puntos de vista diferentes sin convertir cada desacuerdo en un conflicto.
Y luego está algo de lo que hablamos poco.
Los acuerdos no se firman y desaparecen.
Se mantienen.
Se revisan cuando cambia el contexto.
Se reconstruyen cuando aparece alguien nuevo o surge una restricción inesperada.
Quizá por eso consumen tanta energía.
El trabajo que no aparece en ningún plan
Hay una categoría enorme de trabajo que rara vez reconocemos como tal.
No aparece en Jira. No tiene ticket. No ocupa un hueco en el calendario con el nombre correcto.
Y, sin embargo, sucede todos los días.
Es el trabajo de traducir.
De explicarle a un área lo que realmente necesita otra. De encontrar un lenguaje común entre personas que utilizan las mismas palabras para referirse a cosas distintas.
Es el trabajo de gestionar expectativas.
De decirle a alguien que aquello que esperaba no llegará cuando imaginaba. Y hacerlo sin deteriorar una relación que seguirá siendo importante mañana.
Es el trabajo de sostener conversaciones incómodas.
Las que nadie quiere tener. Las que todo el mundo sabe que son necesarias. Las que, cuando se posponen demasiado tiempo, suelen reaparecer convertidas en problemas mayores.
También es el trabajo de reformular una idea varias veces hasta que la otra persona consigue verla desde su propio marco de referencia.
O la conversación que llevas ensayando mentalmente durante media mañana antes de atreverte a tenerla.
O esa pequeña tensión que no termina de resolverse del todo y que sigue ocupando espacio en tu cabeza mientras intentas concentrarte en otra cosa.
Nada de eso suele figurar en ningún indicador.
Pero quien lo hace sabe perfectamente cuánto pesa.
Gran parte del trabajo del conocimiento consiste en coordinarse. Y seguimos comportándonos como si
coordinarse fuera gratis.
Organizaciones que asumen que coordinarse no tiene coste
Hay algo curioso en la forma en que hemos diseñado muchas organizaciones.
Parece que damos por hecho que la coordinación es un coste marginal. Que el trabajo real es el entregable final y que todo lo demás simplemente ocurre alrededor.
No creo que sea un problema de mala intención.
Quizá tenga más que ver con aquello que hemos aprendido a medir.
De hecho, la fatiga de decisión lleva años estudiándose desde la psicología cognitiva, mostrando cómo la acumulación de elecciones puede agotar nuestros recursos mentales. Lo interesante es que solemos pensar en ella desde una perspectiva individual.
Mucho menos frecuente es preguntarnos qué ocurre cuando esa carga se reparte entre conversaciones, negociaciones y acuerdos continuos. Scientific American publicó hace años una explicación muy accesible sobre este fenómeno: «Tough Choices: How Making Decisions Tires Your Brain«.
Medimos entregas. Medimos velocidad. Medimos tareas completadas. Medimos reuniones celebradas.
Pero rara vez medimos la energía que hizo falta para que esas reuniones tuvieran sentido.
El esfuerzo invertido en alinear expectativas antes de tomar una decisión. El trabajo posterior necesario para comprobar que todo el mundo entendió lo mismo.
Cuando ese coste permanece invisible, es fácil multiplicarlo sin querer.
Añadimos dependencias. Creamos estructuras que requieren coordinación constante. Diseñamos procesos donde cada pequeño avance necesita varias conversaciones previas.
Y después nos sorprende que haya personas agotadas aunque, sobre el papel, todo parezca estar funcionando razonablemente bien.
Cuando la fatiga de decisión deja de ser individual
Sería exagerado sacar conclusiones universales a partir de una encuesta pequeña.
No sabemos si estos resultados se repetirían en otros contextos.
Pero sí creo que merece la pena detenerse un momento en ellos.
Dos de cada tres personas señalaron que lo que más energía les consume es lograr acuerdos.
No priorizar.
No gestionar interrupciones.
No navegar la incertidumbre.
Lograr acuerdos.
Quizá eso no significa que nos hayamos vuelto peores colaborando.
Quizá simplemente refleja algo que pocas veces nombramos: que parte de la fatiga de decisión que experimentamos en el trabajo no nace solo de elegir, sino del esfuerzo de construir acuerdos y sostenerlos en el tiempo.
Avanzar junto a otras personas requiere una enorme cantidad de atención, juicio y energía.
Y que esa energía se gasta aunque no quede ningún registro visible de ello.
El desacuerdo puede ser el estado natural. El acuerdo es el resultado de un trabajo que consume algo de nosotros.
Hace unos días escribía sobre esa sensación de terminar la jornada agotada sin saber muy bien por qué.
Pensaba que la explicación estaba únicamente en la cantidad de decisiones que tomamos.
Ahora ya no estoy tan segura.
Quizá parte de ese cansancio venga del esfuerzo silencioso de traducir, negociar, sostener conversaciones difíciles y reconstruir acuerdos una y otra vez para que las cosas puedan avanzar.
No porque las personas sean malas coordinándose.
Ni porque haya alguien haciéndolo mal.
Simplemente porque coordinarse bien requiere algo valioso.
Tiempo.
Atención.
Energía.
Y me pregunto cuánto del agotamiento que observamos en los equipos tiene menos que ver con lo que producen…
y más con el esfuerzo constante de mantenerse coordinados para poder producirlo.
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